Astrid Prins*, Josca Snoei**, Remco Coppoolse**
* Senior beleids dviseur UMC-U
** Consultants teaching & Learning Network HU
“Wat heb jij vandaag gedaan op je werk? In plaats van het gebruikelijke antwoord van vergaderen, colleges geven, studenten begeleiden was het antwoord deze keer wat opmerkelijker. “Ik heb vanmiddag met Barbies gespeeld!”,
De Masterclass Organiseren van Onderwijsinnovatie stond in januari in het teken van een spel waarmee we leerden over continu verbeteren. Astrid Prins nam ons mee in haar, al 10 jaar durende, reis van continu verbeteren in het ziekenhuis. Ze heeft ons de basisprincipes van het continu verbeteren laten ervaren met een spel waarin barbies de hoofdrolspelers speelden in een stroperig ziekenhuisproces. Vervolgens hebben we de besproken wat de principes uit dit spel betekenen voor onderwijsinnovaties.
Continu verbeteren
De basis van het continu verbeteren is zoveel mogelijk waarde creëren voor je klant. Hierbij is het in eerste plaats essentieel om te weten wat je klant belangrijk vindt. Als patiënt wil je bijvoorbeeld snel, goed en veilig geholpen worden, waarbij het ziekenhuispersoneel je kundig en aardig behandelt. Ieder van ons die ervaring heeft als patiënt weet dat hier in de dagelijkse praktijk nog terrein te winnen is. De tijd wordt soms gestoken in onnodige en niet waarde toevoegende activiteiten. Deze niet waarde toevoegende activiteiten noemen we verspillingen. Door het in kaart brengen en bestrijden van de verspillingen blijft er meer tijd over om waarde te creëren voor de klant. Eigenlijk is het principe dus heel logisch en dat is het continu verbeteren ook. Het zijn veelal open deuren, maar onze ogen staan er niet altijd open voor, omdat we (te) druk zijn met ons dagelijks werk.
Het Barbiespel
Bij dit spel vertegenwoordigen de Barbies de patiënten en wij mochten ons inleven in de rollen van behandelaar, transport, huisarts, laboratorium medewerker en administratief medewerker.
In twee groepen, gingen we aan de slag in de fictieve ziekenhuizen HUMC en Who Cares. We gingen de uitdaging aan om in drie spelrondes de verspillingen uit het proces te halen en te voldoen aan de klantwensen. Daarnaast was het ook de bedoeling dat de medewerkers tevreden waren en dat we als ziekenhuis financieel gezond waren. Tussen elke ronde kregen we de mogelijkheid om verbeteringen door te voeren.
Na de eerste spelronde was het een grote chaos, Barbies lagen op elkaar gestapeld in de wachtkamer, de doorstroom in het ziekenhuis was slecht, en er was geen enkele nota gedeclareerd bij de zorgverzekering. Iedereen was met zijn eigen afdeling bezig en ondanks dat een rennende koerier de afdelingen met elkaar probeerde te verbinden, bleef het chaotisch. Dit kwam omdat het personeel te veel administratieve taken had en de patiënten maar bleven binnenstromen. Na het doorvoeren van enkele verbeteringen verliep de tweede ronde al iets beter, maar zagen we op andere plekken de Barbies zich ophopen. Wel kregen we samen beter zicht op het totale proces en konden daardoor gerichter verbeteringen doorvoeren. In de derde en laatste ronde hebben beide groepen de doelstellingen behaald en werden het winstgevende ziekenhuizen met tevreden stakeholders!
Wat heeft het spel ons geleerd
Wat hebben we ‘continu verbeterd’ waardoor we in drie rondes tot een goed draaiend ziekenhuis kwamen?
- We hebben het totaalproces in kaart gebracht, zodat je weet wie wat doet in het proces. Dit geeft een overzicht waardoor je ziet dat wat er gebeurt logisch is, dat er dingen dubbel gedaan worden en dat de volgorde waarin je dingen doet bepalend is voor snelheid en effectiviteit.
- Stap voor stap hebben we gekeken of alle losse onderdelen waarde voor de patiënt en andere stakeholders opleveren of niet. Stel de dingen die geen waarde lijken bij te dragen ter discussie. Moeten we dit wel echt doen? Wie ligt er van wakker als het niet gebeurt?
- We bekeken waar we individueel en als groep veel tijd aan kwijt waren. En vraag je dan af waarom je het doet. Zo bleek een bepaald administratieformulier overbodig en had het formulier voor de zorgverzekeraar geen 10 cijfers nodig, maar slechts 1. Hierdoor bleef er meer tijd over om de patiënt met aandacht te behandelen en werden de wachtrijen korter.
- We verplaatsen ons in de reis van de patiënt. Wat komt zij tegen op haar pad? En hoe kunnen we dat makkelijker en aangenamer maken?
- We hebben getest. Na het bedenken van de interventies draaiden we in de testronde, om te kijken of de door ons bedachte verbeteringen wel echt werkten in de praktijk. En werkte het niet? Dan stelden we het bij.
De vertaling naar onderwijsinnovaties
Wat heeft het Barbie-spel, dat zich afspeelt in een ziekenhuiscontext, ons geleerd over onderwijsinnovaties binnen het hoger onderwijs? We zien veel overeenkomsten, want ook in onderwijsinnovaties geldt:
- Kijk naar het geheel van de onderwijsinnovatie en niet alleen naar alle losse onderdelen. Dus ga niet alleen de diepte in, maar blijf ook een helikopterview houden. Hierdoor kun je zien of het geheel aan cursussen dat je ontwerpt logisch is, of er dingen dubbelop zijn en of de volgorde werkt voor de student.
- Blijf kritisch kijken naar alle kleine onderdelen van de onderwijsinnovatie. Draagt alles bij aan het hogere doel? Of is het middel inmiddels een doel op zich geworden?
- Kijk eens kritisch naar wat je veel tijd kost in de onderwijsinnovatie en bedenk waarom je dat zo aanpakt zoals je het doet. Is er een andere manier waarop het ook kan die minder tijd kost en wellicht ook meer energie oplevert?
- Verplaats je in de student als eindgebruiker van je onderwijsinnovatie. Wat komt zij tegen in het nieuwe curriculum? En hoe kun je deze studentreis zo aangenaam mogelijk maken? Het is hiervoor nuttig om goed in kaart te brengen welke partijen (afdelingen en personen) aangehaakt zijn in de reis van de student en aan welke bedrijfsprocessen de studentreis raakt. Als je de afhankelijkheden in kaart brengt heb je een goed overzicht van waar de student mee te maken krijgt.
- Testen, testen en nog meer testen. Test de ideeën die je bedenkt in je onderwijsinnovatie in het klein, om te kijken of het oplevert wat je had bedacht. En werkt het nog niet? Maak dan telkens kleine aanpassingen (continu verbeteren) tot het wel werkt.
- Neem niet direct aan dat de situatie zoals hij is een vast gegeven is. Wij stapten in het ziekenhuis in de valkuil om direct aan de slag te gaan met het probleem dat er voor ons lag, zonder na te denken waarom dingen gaan zoals ze gaan. Dus, bouw ruimte in voor reflectie, waarin je afstand neemt van de dagelijkse gang van zaken.
Tot slot de boodschap die Astrid ons wil meegeven: “het continu verbeteren is echt een reis, er zijn vele wegen, er zijn vele hulpmiddelen. Het belangrijkste is om op pad te gaan en niet blijven steken op het uitstippelen van een route. Je weet toch niet voor wat er op je pad gaat komen. En elke verbetering die je doorvoert is er een!”