Binnen Hogeschool Utrecht zijn veel opleidingen bezig met onderwijsinnovaties. Complexe onderwijsinnovaties met een onvoorspelbaar verloop als gevolg van interactie tussen een veelheid aan betrokken actoren. Een van deze actoren is het management. Wat is de rol van een leidinggevende in dat proces? En met welke situaties, dilemma’s en vraagstukken krijgen leidinggevenden te maken bij onderwijsinnovatie? En hoe kunnen wij leidinggevenden ondersteunen om succesvol te innoveren?
Met de innovatiemethode Design Thinking hebben we deze vragen onderzocht. Met Design Thinking krijg je beter inzicht in wat de gebruiker of klant wil en is daarom goed in te zetten bij innovatie processen. De methode gaat uit van de behoefte van de klant en het is daarom erg belangrijk deze behoefte te ontdekken en goed te begrijpen.
Empathize
Als je zinvolle oplossingen voor je organisatie wilt creëren, zul je in de huid van je doelgroep moeten kruipen: wat is er belangrijk voor hen, wat doen ze precies en waar hebben ze behoefte aan. We besloten om 12 opleidingsmanagers te vragen om een customer journey te tekenen van hun onderwijsinnovatie. De managers moesten van een diversie mix van opleidingen zijn binnen Hogeschool Utrecht. Tot onze vreugde wilden alle 12 opleidingsmanagers die wij vroegen deel te nemen aan ons onderzoek, meewerken. Gewapend met een grote flipover en een pot stiften hebben we iedere opleidingsmanager gevraagd om hun onderwijsinnovatie te tekenen. Wij stelden hen daarbij vragen als: wat gebeurde er op welk moment? Wat was jouw rol hierbij? Wat deed je toen? Hoe voelde je daarbij? Waar kreeg je energie van en waar niet? Op deze manier verzamelden we zoveel mogelijk informatie en hebben we goed inzichtelijk gekregen wat belangrijke momenten voor hen waren in het innovatieproces.
Voorbeeld customer journey Ruben van der Weijden opleidingsmanager Communicatie
De 12 customer journey’s waren stuk voor stuk mooie praktijkverhalen over het verloop van onderwijsinnovaties.
Het profiel
De vervolgstap was het analyseren van de opgehaalde journey’s. Kunnen we iets zeggen over de rol van een manager bij een innovatieproces? Wat valt ons op?
Onze eerste waarneming tijdens de analyse van de empathize fase, was het ontbreken van een eenduidig profiel van de leidinggevenden. De rol en stijl van de leidinggevenden verschilden erg van elkaar, net zoals de innovatieprocessen van de opleidingen.
Verschillende innovatieprocessen
We spraken een leidinggevende die met haar kernteam van managers innovatie zagen als een primair continu proces van verbeteren. Over haar rol zei ze: “ik probeer met elkaar focus aan te brengen, ik voer de gesprekken over de ontwikkelingen en verbind deze met elkaar. Wij zetten geen ‘externe’ projectleiders in, maar werken aan innovatie door van en met elkaar te leren, fouten maken mag”. Boonstra (2000) noemt dat eerste orde veranderen. Het is een verbetertraject, de winkel blijft gewoon open, dezelfde mensen blijven werken aan de dezelfde producten. Het gaat hierbij om continu verbeteren.
Het merendeel van de leidinggevenden die we spraken waren echter bezig met een onderwijsinnovatie waarbij de innovatie niet zo verweven is met het primaire proces, maar waarbij de verandering een weg is van A naar B. Het vertrekpunt is duidelijk, er is een einddoel voor ogen, weliswaar nog niet zo scherp maar dat wordt vanzelf steeds duidelijker. Het gaat om een echte verandering waarbij de strategie, de structuur, de cultuur, de systemen en de relatie met studenten verandert. De verandering vraagt ook om ander gedrag van medewerkers en leidinggevenden. Dit wordt in de literatuur ook wel tweede orde veranderen genoemd. (Boonstra, 2000).
Verschillende rollen en stijlen van leidinggevenden
Tijdens de journey’s zagen we dat de rol van de leidinggevenden veel van elkaar verschilden: we hebben leidinggevenden gesproken die zelf de leider zijn van de onderwijsinnovatie en zelf interventies uitvoerden. We spraken leidinggevenden die meer op de achtergrond bleven en waarbij vooral de projectleider met de onderwijsinnovatie bezig was en waar de opleidingsmanager de kaders meegaf aan de projectleider. Daarnaast zagen we leidinggevenden die zelf een sterk verbindende rol speelden binnen de opleiding en de innovatie. Het merendeel van de leidinggevenden heeft echter een projectleider gevraagd om de onderwijsinnovatie te leiden.
Niet alleen de rol, maar ook de stijl waarin leiding werd gegeven door de opleidingsmanagers verschillenden sterk van elkaar. We spraken met visionairs, die zelf een hele duidelijke visie hebben op leren en waarbij de opleidingsmanager mensen mobiliseert in de richting van zijn visie. Maar ook zagen we leiderschapsstijlen waarbij de nadruk veel meer lag op een coachende houding: luisteren, vragen stallen, veel gesprekken aangaan waarbij er meer coachend werd begeleid. Zo kwam er een divers palet aan leiderschapsstijlen naar voren.
Analyse aan de hand van een model
Voor het vervolg van de analyse hebben we een analysemodel gemaakt waarbij we de oriëntatiebasis onderwijsinnovatie van Remco Coppoolse (proefschrift, 2018) als uitgangspunt hebben genomen. Hij definieert vier ronden bij onderwijsinnovatie. Bij deze verschillende fasen hebben we gekeken wat de Touch points (belangrijkste kernen) waren en hebben we onze focus gelegd op de emoties in deze fase. Alle verschillende customer journey’s hebben we samengevoegd tot de onderstaande analyse.
In de eerste ronde van de orientatiebasis van Coppoolse (2016), stimuleren van verkenningen, wordt een veranderinitiatief nader onderzocht. In de gesprekken met de leidinggevenden kwamen vragen uit de beroepspraktijk, het lectoraat en een vernieuwde HU onderwijsvisie naar voren als belangrijke veranderinitiatieven.
In de tweede ronde staat de overeenstemming in beelden over de leeromgeving centraal. Hier wil je continuïteit in de ontwikkelcyclus realiseren. Leidinggevenden gaven aan dat hun rol in deze fase vooral zat op het communiceren. Wellicht een open deur maar we hebben veel situaties gehoord waarbij men dacht dat er goed gecommuniceerd was maar dit helemaal niet zo bleek te zijn. Men gaf het belang aan van het steeds blijven toetsen, het gesprek weer aan te gaan en te luisteren, en feedback sessies organiseren. Woorden als verbinden werden veelal genoemd in deze fase. Hoe deze verbinding vormgegeven werd was verschillend, bijvoorbeeld: verbinding in gesprek over ontwikkelingen, verbinden op inhoud, verbinding in het proces. Opleidingsmanagers noemden het hun rol om de interne stakeholders te managen. In deze ronde verschilt het sterk per leidinggevende of er gestuurd wordt op onderwijskundige kaders, ofwel door de manager zelf ofwel door een projectleider. Ook de manier van besluitvorming, een belangrijk punt in deze ronde, bleek af te hangen van het profiel van de leidinggevende. De visionair handelde hier bijvoorbeeld op een andere manier, meer directief, dan dat de meer coachende leidinggevenden deden. Zij werkten met meer inspraak van docenten om besluiten te nemen.
In de derde ronde, dynamiek in de ontwerppraktijk, werken ontwikkelaars het onderwijs daadwerkelijk uit naar materiaal dat aan studenten wordt aangeboden. We zagen dat de rol van de leidinggevende in de tweede en derde fase niet veel verschilden. De stakeholders zoals de examencommissie kwam hier in enkele voorbeelden naar voren. Soms was dat een ‘gevecht’ terwijl bij een ander opleiding deze stakeholder geen rol speelde. De laatste ronde van de oriëntatiebasis van Coppoolse, opnieuw afstemmen tussen actoren, is tijdens de 12 gesprekken die wij voerden niet aan de orde gekomen. Deze hebben we dus in onze analyse niet meegenomen.
Tijdens het analyseren van de journey’s aan de hand van de orientatiebasis, bleek dat er veel gebeurde in de rol van de leidinggevenden tussen de eerste en tweede ronde. Het is de fase waar het gaat om het inrichten van veranderorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn de keuze voor wel of geen projectleider, het vormen van een veranderstrategie (of het ontbreken daarvan) en het gezamenlijk of niet vormen van kaders. Om deze momenten beter te kunnen vangen, hebben wij in ons analysemodel de inrichtingsfase toegevoegd. Een belangrijk moment in deze fase bleek het aantrekken van een projectleider en de afspraken die wel of niet werden gemaakt over het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Wat opviel was dat wanneer er met een projectleider werd gewerkt, de samenwerking in negen van de tien keer vroegtijdig werd beëindigd, waarbij zowel de leidinggevende als projectleider ontevreden waren. In de gesprekken waar de samenwerking niet vroegtijdig beëindigd werd, sprak de opleidingsmanager over een “gouden tandem” waarbij leidinggevende en de projectleider elkaar aanvulden. Rollen en verantwoordelijkheden waren daarbij duidelijk en onvoorwaardelijke steun van de manager werd door de projectleider gevoeld.
Uit de analyse van deze fase blijkt hoe belangrijk de samenwerking is tussen projectleider en leidinggevende en hoe groot het belang is om samen de veranderstrategie te bepalen. In deze fase blijken veel kernmomenten te zitten waar een grote hoeveelheid emotie bij gepaard gaat. Wij hebben daarom voor deze inrichtingsfase gekozen om ons onderzoek verder op te richten.
Het vervolg
Vanuit deze analyse van de emathize fase gaan we door naar de define fase. Hierin zullen we userstory’s gaan formuleren. Waar richten we ons op als het gaat om oplossingen waarmee we leidinggevenden kunnen helpen? Om vervolgens aan de hand van enkele stories te starten met de ideate fase. In ons volgende blog nemen we jullie mee in deze ideate fase en gaan we meer vertellen over het prototype dat we ontwikkelen. Wordt vervolgd!
Dianne Beunk, Carlijn Hoedemaker, Anne Nienhuis – Programma Onderwijsinnovatie, Netwerk onderwijskundig leiderschap, Hogeschool Utrecht
Remco Coppoolse – Programma Onderwijsinnovatie, Netwerk onderwijskundig leiderschap & Lectoraat Normatieve Professionalisering, Hogeschool Utrecht
Gebruikte literatuur
– Boonstra. J. (2000). Lopen over water. Inaugurele rede.
– Coppoolse, R. (2018). Werkregels voor innovatiemanagers. Academisch proefschrift, Utrecht.