Dit is deel twee in de reeks: op ontdekkingstocht met opleidingsmanagers bij onderwijsinnovatie. Een ontdekkingstocht gericht op lastigheden en oplossingen die lijnmanagers in onderwijsinnovatie ervaren. De methodiek van design thinking helpt ons in deze ontdekkingstocht. In onze eerste blog hebben we de empathize fase beschreven: het volledig begrijpen van de gebruiker en de context en door empathie de basis te leggen voor een oplossing die de mens centraal stelt. In dit blog nemen we je mee in het vervolg.
Define: een goed gedefinieerd probleem
In de define fase draait het om het formuleren van de juiste probleemstelling. Uit de analyse komen drie kernproblemen naar voren: (1) communicatie over de verandernoodzaak en het overeenstemmen van beelden over de leeromgeving. Situaties waarbij men dacht dat er goed gecommuniceerd was maar niet zo bleek te zijn. “We dachten dat we het goed deden maar dat bleek helemaal niet zo. Het is belangrijk steeds te blijven toetsen, het gesprek weer aan te gaan en te luisteren”. (2) Samenwerking tussen lijnmanager en projectleider. In 10 van de 12 interviews werd gewerkt met een projectleider. In deze 10 situaties werd 9 keer de samenwerking ontevreden beëindigd. Wanneer de samenwerking niet werd beëindigd werd deze juist als succesfactor benoemd. “een gouden tandem waarbij we elkaar aanvulden en veranderaanpak bespraken”. (3) Managen van de interne stakeholders. Lijnmanagers noemden het hun rol om de interne stakeholders te managen. De relatie met examencommissie of instituutsraad werd als lastig genoemd door het ontbreken van gemeenschappelijke taal, doelen of tegenstrijdige belangen.
Ideate: de beste ideeën bedenk je samen
Ideate heeft twee doelen: het genereren van ideeën die mogelijk een oplossing bieden voor de gebruiker en hier vervolgens de juiste selectie uit maken. Het is goed om te snappen dat het genereren van mogelijke oplossingen niet gelijk is aan het zomaar roepen van toevallige ideeën. De oplossingen die het team gaat noemen zijn al sterk beïnvloed door de voorgaande twee fasen. Ook moeten de oplossingen voldoen aan de drie kernprincipes: wenselijkheid, haalbaarheid en slagings- of overlevingskans.
De methodes die je gebruikt in deze fase zijn er dus eerst op gericht zo veel mogelijk ideeën te genereren, en pas later kies je een methode waarmee je vergelijkt en kiest. De drie probleemstellingen uit de define fase hebben we met een divers team vanuit verschillende invalshoeken bekeken en veel oplossingen bedacht en vergeleken. De beste ideeën bedenk je samen. Daarom werk je bij Design Thinking in groepen. We hebben voor deze fase twee teams gemaakt en mensen uitgenodigd die veel expertise hebben, gemotiveerd zijn om tot een nieuw idee te komen, en bovendien skills hebben in creatief denken. Juist door op elkaars ideeën voort te borduren, ontstaan goede oplossingen. Kwaliteit door kwantiteit. Ideeën zijn daarom ook nooit
van één persoon, maar altijd ontstaan door reacties op elkaar.
Persona’s: Voor de ideate fase zijn er mensen uitgenodigd om mee te denken die verder niet betrokken zijn bij het onderzoek zodat je tunnelvisie voorkomt. Om
de teams mee te nemen in de eerste twee fasen en een beeld te geven van de doelgroep en hen inzicht te geven in de probleemstellingen hebben we eerst gewerkt met persona’s. Een persona is een zeer gedetailleerde omschrijving van een gebruiker. Door het werken met persona’s ontwikkelt de groep empathie en krijgt een levendig beeld van de doelgroep. Je dwingt je ontwerpgroep in de huid te kruipen van de toekomstige deelnemers. Personas zijn fictieve karakters en geen personen wat het veel neutraler maakt om over ze te spreken.
Userstory;s formuleren: Vanuit de persona’s hebben we user stories geformuleerd: korte, eenvoudige beschrijvingen van een eigenschap (feature) beschreven van het oogpunt van een eindgebruiker. Als ….wil ik …..zodat ik ……
Brainstorm techniek: Iedereen krijgt een A4 met het op te lossen vraagstuk erboven. Het papier vouw je in 18 vakjes. Teamleden krijgen drie minuten om drie ideeën (in de bovenste drie vakjes) te genereren. Teamleden geven hun vel papier aan de persoon links van hen, iedere deelnemer bedenk nog drie ideeën en probeert voorgaande ideeën te integreren waar waardevol, dit doe je tot de vellen vol zijn of de ideeën op.
Stripverhaal tekenen: De deelnemers selecteren van hun papier de beste 3 ideeën. Elke idee moet nu in 4 stappen concreet gemaakt worden. Dat doen we door in 4 vakken een stripverhaal te tekenen. Doel is om kort en bondig te vertellen wat je oplossing is zodat je direct tot actie kunt overgaan. Het is belangrijk om visueel te werken. Door visueel te werken worden meer gebieden in onze hersenen aangesproken en kunnen we verbindingen leggen die anders niet worden gelegd. Door de teksten kort en bondig in wolkjes te formuleren, word je gedwongen goed na te denken over de formulering maar kan gevoel (denkwolkje) er ook goed in gebracht worden. Daarnaast heb je tijdens het proces te maken met zowel de oplossing, de context als de gebruiker. Het is goed deze altijd in een overzicht te zien. Zo zijn werkvormen als het maken van een stripverhaal bedacht om juist deze drie elementen te tonen.
Catwalk:
De catwalk is bedoeld om met het team het idee helemaal uit te werken en een gezamenlijk beeld te vormen van de oplossing. De twee groepen tekenen de oplossing helemaal uit. Dan doorloopt één teamlid letterlijk de catwalk. De rest van de groep schrijft verhelderingsvragen op. Met wie doe je dat? Wat doe je dan precies?
Benieuwd naar een indruk van de ideate fase? Bekijk hier het filmpje: https://www.youtube.com/watch?v=mqPFs_dEtRc&feature=youtu.be
Prototype: goed is goed genoeg
Met design thinking ondervonden we dat vooral het samenspel tussen leider en de regisseur van onderwijsinnovatie van invloed is de continuïteit in onderwijsinnovatie. Daarom zijn we tot een samenwerkingscanvas gekomen om voorafgaand aan een project met elkaar te bespreken.
Met de ideeën uit de ideate fase die gericht waren op de samenwerking tussen projectleider en opleidingsmanager zijn we verder gegaan om dit idee om te zetten in een product dat we kunnen testen en feedback kunnen verzamelen. Een prototype is goed genoeg uitgewerkt als je het idee kunt testen en zo feedback te verzamelen. Ons prototype werd een samenwerkingscanvas waarmee lijnmanagers en projectleiders bij aanvang alignement krijgen over de samenwerking.
Test: laten zien dat het werkt
Dit prototype hebben we getest bij vijf opleidingen waarbij we een opleidingsmanager en een projectleider met elkaar het gesprek lieten voeren aan de hand van het Canvas. We lieten hen de keuze of ze dit zelfstandig wilden doen of dat ze graag gebruik wilden maken van een gespreksleider. Allen gaven aan graag een gespreksleider te willen hebben. Bij het testen observeerden we het gesprek en noteerden we: wanneer ging de gespreksleider ingrijpen/interveniëren? Wat zag je gebeuren? Wat hoorde je? En na het gesprek stelden we de vragen zoals:
- Hoe voelde het om dit doen?
- Kun je iets benoemen wat fijn was en wat niet.
- Had je ergens behoefte om dingen anders te doen?
- Wat was toegevoegde waarde van de gespreksleider?
- Zou je het de volgende keer weer gebruiken?
- Van 0 tot 10 aangeven: doorspelen aan collega?
- Wat moet er anders om deze kans te vergroten?
- Heb je tips voor ons om dit anders te doen.
Het testen van het product is de laatste fase van de Design Thinking Methode. Ondanks dat dit de laatste fase is, is het vaak niet het einde van het ontwerpproces. Omdat Design Thinking een iteratief proces is genereert de test fase vaak weer veel input voor eerdere fases. Zo kan het probleem opnieuw gedefinieerd worden of je genereert nieuwe gebruikersinzichten, waardoor de oplossing voor het probleem ook aangepast moet worden.
De aanpassingen die wij gedaan hebben na de testfase zijn:
- We hebben de Canvas aangepast in volgorde en we hebben sommige punten samengevoegd.
- In het gebruik hebben we hele praktische ervaringen opgedaan:
- Duur van het bespreken is al gauw 1,5 tot 2 uur.
- Post its kunnen helpen om tot de kern te komen.
- Belangrijk is dat de procesbegeleider deze post its niet schrijft
- Procesbegeleider was vaak van essentieel belang want na doorvragen kwam de essentie, verschil van inzicht op tafel
Reacties op het prototype:
- “Deze gesprekken doen iets positiefs in het vertrouwen maar ook in het scherper krijgen van opdracht en duidelijker krijgen van wat we beogen”.
- “Door het canvas gingen we niet op intuïtie af maar hielp het vervolgens ook om professioneel met het team te bespreken. Het hielp om de neuzen dezelfde kant op te krijgen en het gesprek te voeren over waar het daadwerkelijk om moet gaan”.
- “Dit geeft energie”!
- “We kennen elkaar wel goed en communiceren al wel veel maar het heeft zeker wat opgeleverd: waar ik zorgen had over de PL heeft zij aangegeven dat dit helemaal niet zo is. Resultaat van canvas was dat dit punt nu daadwerkelijk besproken werd”.
- “Dit moeten we ook eens bespreken met de stuurgroep, dit wordt de agenda voor volgende week”!
- “De Canvas helpt echt om aandacht op proces te houden”.
Conclusies
- Het blijkt dat het niet eenvoudig is om in deze gesprekken tot de kern te komen. De hulp van een procesbegeleider was wel echt nodig om tot de kern te komen. Bijvoorbeeld in een gesprek ging de procesbegeleider doorvragen op het vertrouwen in haarbaarheid, doordat ze dat deed kwamen de echte verwachtingen boven tafel.
- Vertrouwen bleek ook belangrijk voor succes: in een gesprek moesten eerst alle verschillende rollen en dubbele petten besproken worden. De vragen in het canvas bij het bespreken van rollen opdrachtgever en opdrachtnemer hielpen om dit echt duidelijk te krijgen.
- Ook concrete vragen als ‘hoe communiceren we’ bleken effectief in een gesprek. In een gesprek waarbij men besloot om de projectopdracht wat aan te passen bleek er onenigheid te bestaan wie dit moest communiceren.
- Bij moeilijkere gesprekken kan een procesbegeleider belangrijk zijn omdat het soms makkelijker is tegen een onafhankelijk persoon aan te praten.
- Het kwam voor dat iemand geen antwoord wilde geven op een vraag en na interveniëren van de procesbegeleider leverde dit wel degelijk inzicht in de manier van samenwerken met elkaar en de transparantie hierover.
- Ook leert het ons dat er vaak niet de tijd genomen wordt om deze essentiële vragen met elkaar te bespreken, terwijl dit juist helpt om later versnelling te bewerkstelligen.